[设为首页] [加入收藏]
本港台开奖现场直播 开奖结果,开奖直播,2y3y天线宝宝开奖结果网,www.565676.com,www.288966.com
网站首页 本港台开奖现场直播 开奖结果 开奖直播 2y3y天线宝宝开奖结果 www.565676.com www.288966.com
您的当前位置:主页 > www.288966.com >  
华为学IBM与美的学GE的相似之处
2021-09-25 16:48    来源: 未知      点击:

  然而,美的学习了谁,在外界来看似乎比较模糊。这是因为美的发展历程中,不同阶段学习过众多标杆企业,比如日韩的松下、东芝、三星,欧美的GE、开利、艾默生。

  虽然美的从不同标杆企业身上都有所学习,但对美的影响最大的还是GE。特别是在战略、组织与制度的顶层设计上,从多元化发展战略、事业部制的管理模式,到职业经理人的激励约束等,很多方面都有GE深深的烙印。

  何享健在研究GE后就曾说过:“人家是世界第一,资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。”

  现在很多企业包括一些咨询机构,都在不断开展各种标杆考察的学习活动,但标杆学习的重点不在“学”与“看”,而在“习”与“用”。

  我通过比较发现,华为学IBM与美的学GE,在三个方面非常相似,在另外三个方面又有所不同。

  两家企业学习的出发点,并不是因为IBM是当时标杆学习的热点,也不是因为当时GE是世界第一。

  华为和美的都是因为碰到了自身的问题,在不断寻求解决方案的过程中,发现了各自最接近答案的老师。

  我们就来看看,华为和美的最初是碰到了什么问题,才开启了长达十余年的标杆学习之旅。

  先说华为,早期随着中国电信产业的蓬勃发展,销售额增长迅猛,但公司的效率却始终无法得到进一步提升。从1997年到1999年,华为的毛利率从45%下降到了39%,并且和思科等竞争对手相比,华为的产品开发周期更长,产品的市场成功率更低。

  一方面规模快速扩张,客户需求越来越多元而复杂;另一方面产品管理越来越低效甚至混乱,如1997年产品版本号已经超过了1000个,产品研发和产品管理已经陷入了低效的陷阱。

  任正非认为:“在没有改革管理体系的情况下,进一步扩大公司规模是十分危险的。”

  为寻求突破这一发展瓶颈的方法,任正非和高管团队拜访了很多世界级的企业,包括微软和IBM。其中IBM1992年前后,遇到并且用IPD解决了类似的开发低效的问题,让任正非兴奋不已,“IBM变革的经验可能会帮助华为,在其产品开发部门的变革中少走弯路。”

  1999年,IPD变革项目,成为华为第一个有固定预算的变革项目,并且随着这一项目的成功,也开启了华为全面向IBM学习的ISC、乖乖图库118图库红姐,IFC等系列变革。

  再来看美的,我在《美的为什么频繁进行组织变革?》的文章中详细写到过,1993年美的上市之后,虽然资金充裕,但企业发展却遇到了意想不到的困难。到1996年的时候,美的空调从行业前三下滑到第七,1997年从上一年的25亿下跌到21亿,而且当年经营利润微薄。

  不断增加的产品品类(五大品类、1500多个品种),让原有高度集权的组织管理模式开始失效。

  为了解决这一矛盾,1997年何享健力排众议,放弃集权式组织管理,采取分权式事业部制。

  何享健对事业部制的认识,源于1985年去日本之行中对松下的参观考察。但我为什么不说美的事业部制是学松下,而要说是学GE呢?

  原因有二:一是因为松下并非事业部制的奠基人,1924年GE斯隆采取的“斯隆模型”才是事业部制的源头;二是因为美的从1997年事业部制改革之后,一系列围绕事业部制的战略管理、组织管理、职业经理人管理、各项激励约束制度,都全面转向学习GE而非松下。何享健曾说过:“相对于日本企业的僵化,美国企业的管理文化比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。”

  GE的多元化战略与事业部制管理,给问题相似度极高的美的指出了一条解决之路。

  实际上在后期的发展过程中,华为和GE、美的和IBM都有不同层面的合作开展,但却一直没有形成那么深刻的学习关系。这不是说IBM没有美的可学之处,GE没有华为借鉴之点。而是因为IBM的优秀不能解决美的当时的问题,GE的卓越无法克服华为当年的困难。

  不盲目跟风崇拜,而从自身问题出发,寻找最适合的老师,这是华为和美的在标杆学习上给我们的启示。

  实际上,IPD的思想来源于美国PRTM提出的产品周期优化法PACE,经过了IBM等企业实践,总结出来的一套研发管理思想、模式和方法。

  很多企业在华为成功导入IPD之后,也试图直接用IPD改造自己的产品开发。但这些年我目睹了不少企业东施效颦华为IPD的情况,大多数不太成功。有餐饮企业试图用IPD搞新菜品研发,成本上去了,效率变慢了;有家电企业引入IPD,由于缺乏组织变革经验,最后半途而废。

  与IPD并称的常有IPD流程、IPD开发流程等带有“流程”的字眼,让很多企业以为,IPD主要改变的就是研发流程。

  这只触及到了IPD的一部分,其底层逻辑至少包含5个方面:①流程、②组织、③技术规划、④评价体系、⑤流程思想。

  ①流程上,华为做了大幅的流程重组,将串行流程改为并行流程,采用一套体系化、标准化的流程和模板。

  ②组织上,建立强矩阵式的跨部门团队。华为内部最高级别的跨部门团队是投资评审委员会(IRB),第二级跨部门团队是集成组合管理团队(IPMT)、业务管理团队(BMT)、产品开发团队(PDT),在技术开发方面,有相对应的集成技术管理团队(ITMT)、技术管理团队(TMT)和技术开发团队(TDT)。

  ③技术规划上,将技术开发与产品开发分离,建立起真正意义上的技术管理体系。战略规划中正式包含了技术发展方向的内容,研发部门真正开始预研活动,并着手开发符合行业发展的未来关键技术。

  ④评价体系上,建立基于市场绩效的评价体系。华为对开发人员的评估工作,改变只看单个阶段的绩效情况,而是和其参与开发的产品的最终市场绩效相关。如投资效率、新产品收入比率、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等衡量指标。

  ⑤流程思想上,将研发看成是一种投资,而不是单纯的投入。更深一步的流程思想转变,是将研发从技术驱动转向市场导向,“以客户为中心”的价值观在内部更加趋于统一。

  华为能将IPD落地,是从上到下对IPD思想和底层逻辑,不断深刻理解并实践的结果。华为之后和IBM开展ISC、IFC等项目,也都是掌握底层逻辑,才能真正发挥作用。

  GE长期以来都是典型的按照不同业务板块,进行事业部制管理的全球性企业集团。

  如果只是照猫画虎,按照GE的组织架构样子,把自己公司的业务也归归类,进行类似的事业部组织调整,就以为能够实现事业部制管理,各业务板块就能突破发展瓶颈的话,那就有点简单到天真的地步了。

  进行事业部形式的组织调整,这仅仅只是表面的管理动作而已,如果不学到底层的管理逻辑,任何好的方法不仅无益、反而有害。

  ①清晰战略定位→②确定管控模式→③变革组织管理→④设计责权体系→⑤明确业绩评价→⑥建立激励约束

  ①战略定位上,美的早期实施白电领域一横一纵的多元化战略,横向在白电品类上扩张,纵向在白电产业链上延伸。近十年,明确智能化和数字化发展战略。

  ②管控模式上,美的既没有采用弱管控的财务管控模式,也没有采用强管控的经营管控模式,而是采取中间平衡状态的战略管控模式。

  ③组织管理上,从集权的直线职能制组织,变革为分权的事业部组织,后来还演化出事业本部组织、超事业部组织,再回归到小集团大事业部组织,并建立起平台型业务组织。

  ④责权体系上,美的设计出“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的《分权手册》。

  ⑤业绩评价上,通过月度经营分析会、年度经营责任制,实施过程与结果并重的业绩评价。

  ⑥激励约束上,集团对事业部经营负责人和管理团队,着重以经营结果为导向,从工资、奖金、股权、期权等多方面,进行长短期结合的激励,同时强化财务、审计等的制度约束。

  从以上美的所学习到的,事业部管理6步底层逻辑来看,进行组织架构调整,仅仅是第3步里面的部分内容而已。

  还有美的学习GE的多元化战略、职业经理人管理等方面,无一不是紧紧抓住底层逻辑来推动变革。

  不为表面动作所迷惑,深入底层逻辑做变革,华为和美的都给我们做出了优秀的示范。

  华为从1998年正式决定请IBM进行诊断开始,之后又陆续开展ISC(集成供应链)项目,IBM顾问的进驻一直持续至2003年,这一阶段为期5年左右。

  2007年开始,任正非亲自给IBM首席执行官彭明盛(Palmisano)写信,邀请IBM帮助华为进行财经管理流程的变革。华为正式启动集成财经服务变革,直至2013年结束,这一时期为6年左右。

  对此,任正非曾经说过,“华为不需要快速的革命”,任正非认为“对于任何公司来说,都需要很长的时间来真正适应新的管理制度。”

  美的从1997年开始采取事业部制,之后产品多元化的增长战略、“数一数二”的发展战略、收购兼并的扩张手法、集分权的管理机制、香港六合直击,结果导向的管理文化、职业经理人的激励约束……持续10多年的时间里,全都能看到GE对美的的深刻影响。

  何享健每次去到美国GE总部,总是会对其管理理念和方法进行不断的询问,回来后再继续组织高管进行深入研究。

  何享健甚至在接受日本《日经商务周刊》采访时,表达了从学日本转向学美国GE的想法,“20世纪90年代我便转向学欧美企业,尤其是在经营方面学美国的GE。美国式的经营主导着世界的潮流,很适应市场经济,也很适应中国的国情。在GE的经营模式中,我对如何发挥员工个人的积极性和能动性方面的人事制度十分感兴趣。不单纯看事物的表面和过程,而是注重结果。”

  美的在何享健的带领下,在长达10多年的时间里,持续不断的向GE学习,从而成为国际舞台的重要一员。

  急于求成的心态,让很多试图引入标杆企业优秀做法的中国企业,一旦短期内无法看到效果,就很快放弃了。

  下一篇,我会分享华为学IBM和美的学GE的三个不同之处,来看看华为和美的如何根据自身实际,走出了不同的学习之路。

  刘欣,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。

  1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、波司登、帅康、希音国际、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。

 推荐新闻
 酷图热图
什么成语形容很矛盾的心理
什么成语形容很矛盾的
为什么迅雷精简版下载不了FTP上的文件?
为什么迅雷精简版下载
比喻做事犹豫不决的成语
比喻做事犹豫不决的成
“自己拿不定主意”用什么词语来表示?
“自己拿不定主意”用
 热点文章
Power by DedeCms